From strategy to execution, these steps are required

Enterprise strategy has several characteristics: global, guiding, long-term, systematic, realistic, and risky. Chinese enterprise management has undergone a gradual evolution from production oriented to sales oriented, marketing oriented to strategic management. Many domestic enterprises have made valuable explorations in strategic management.

With the trend of strategic management, some companies vigorously formulate strategies, but the results are either shelved, abandoned halfway, or poorly executed. The main problem lies in strategic execution. As Kaplan pointed out, good strategy combined with poor execution has almost no chance of winning; Poor strategy combined with good execution may lead to success.

With the ups and downs of the external political and economic environment, the increasing intensity of internal economic transformation, intensified market competition, and accelerated iteration of new technologies, the survival and development environment of enterprises is facing severe challenges. Especially in the current context of launching the 14th Five Year Plan, it is of great significance to seriously study and explore the execution of enterprise strategies.Grasp the key factors of strategic execution

Finding the key factors for strategic execution can be considered from three dimensions.

The first principle of strategic management is to adapt to the environment, achieve overall optimization, manage the entire process, involve all staff, and provide feedback and correction.

The second is the strategic management process: Kaplan divides it into developing strategies, planning strategies, organizing collaboration, planning operations, monitoring and learning, testing and adjusting; Domestic scholars divide it into strategic planning, strategic implementation, strategic control, and strategic revision; Experts also divide it into research and analysis, strategic clarification, strategic decoding, execution tracking, and evaluation updates.

The third factor is the impact on strategic execution: domestic experts have summarized the RACE principle, which states that strategic execution effectiveness=strategic reliability (R) x strategic identification (A) x clarity of implementation strategy (C) x organizational support (E).

Taking into account the above three dimensions and common issues in strategic execution, the author believes that efforts need to be made in the following areas to grasp the key to strategic execution.

1. 从战略制定入手

战略制定涉及企业的使命、愿景、外部环境分析、内部条件分析、竞争优势、战略目标确定、经营模式选择、实现路径设想等。

有人认为，战略执行是战略制定之后的事情。其实，两者是不可分割的有机体，再好的战略，也需要好的执行；不好的战略，会给执行埋下隐患。因此，战略的契合度或合理性，是执行的基础。

对企业来说，合理的战略至少有两个方面需要慎重考虑：

一是企业的发展方向。如果企业的发展方向开始就选择错误，那么动用人力、物力、财力越多，执行力越强，损失反倒越大。

在发展方向的选择上，需要从政治、经济、社会、技术、环境、法规六个要素来综合考虑，既要顺应现在特别是未来的经济发展趋势，又要有市场需求支撑；既要符合政府的产业政策，又要兼顾新技术的影响。

二是企业的设定目标。充分考虑现实条件，中长期目标要有挑战性，近期目标要注重可实现性。

例如，中小企业或新设立的企业，开始就把进入世界500强作为目标，显然不符合实际。可以先考虑在区域市场或行业站住脚，然后进入行业的前列，再考虑成为行业的翘楚，逐步发展壮大。

2. 从战略细化入手

企业战略是全局性、长期性的总体战略，难以直接执行，需要细化为业务战略、职能战略等子战略。

子战略还需要细化为战略主题，每个战略主题又需要延伸为核心举措，每个核心举措筹划为行动方案，每个行动方案要确定目标及完成目标需要匹配的人力、物力、财力，这样才可以执行。战略细化过程如图1所示。

在实践中，国内有专家总结出以战略澄清会、战略解码会、绩效合约会为核心的战略解码方法，并加以推广。不少央企等大型企业，在战略的细化方面各显神通，探索出很多务实有效的方法。

这里特别需要关注两点：

一是子战略及子战略之下的战略主题，应服务于总体战略。二是战略主题之下的核心举措、行动方案，需要进行排序、优选。在众多的举措、方案中，借助评价工具，选择与战略主题及战略目标高度相关的，舍弃相关度不高甚至起抵消作用的。

3. 从加强沟通入手

战略执行中的沟通贯穿于战略管理的整个过程，在战略规划阶段，包括从战略调研、环境分析、企业现状的了解分析到战略规划的形成等；在战略执行阶段，包括战略的细化、方案的制订、重点举措的形成等；在战略评价调整阶段，包括战略回顾、战略评价、战略的修正等。

战略执行中的沟通可以分为纵向沟通、横向沟通；还可以分为内部沟通、外部沟通。内部沟通又分为高管之间、高管与员工、不同单元、单元与职能之间的沟通；外部沟通主要是与主管部门、客户、媒体之间的沟通，如表1所示。

沟通的形式可以包括会议、座谈、文件、邮件、电话等。各种沟通的形式与作用存在差异，但目标都是为企业战略落地执行创造必要的条件。

如果说战略是头脑，沟通就是血脉。沟通对于战略执行的作用，体现在三个方面。

一是提高共识、凝聚力量。通过大量有效沟通，强化企业管理层、每个员工对企业战略的认识、了解，对企业、业务单元、部门的目标、计划、职责形成共识，并自觉把个人岗位的目标、职责与企业、单元、部门的统一起来，发挥积极性、主动性、创造性，使个体的力量汇聚到一起，形成凝聚力、向心力，极大增强企业战略的执行力。

二是促进协同、提高效率。战略执行涉及整个企业，纵向到底、横向到边。只有加强沟通，才能使企业来自不同部分的资源整合形成合力，产生协同效应，增强战略的执行力。

三是增强管控、利于纠偏。战略管控可以发现问题并及时解决，以保证企业的各个层级、环节、岗位与战略保持一致，促进目标的实现。同时，通过沟通交流，及时掌握内外部情况，特别是了解影响战略的关键因素是否发生变化，既定的战略是否需要调整。

4. 从组织建设入手

在探索战略与组织建设的关系方面，钱德勒作出了重要贡献。通过对美国70家大型公司，特别是通用汽车、杜邦等公司的经营发展史进行研究，他发现当企业选择了一个新的战略以后，由于管理人员在现行结构中拥有既得利益，或不了解经营管理以外的情况，或对改变结构的必要性缺乏认识，使得现行组织结构不能较快改变而与新的战略相适应。

直到暴露管理问题后，企业才能将组织结构的问题纳入议事日程。经过变革组织结构，战略实施的效果才得到改善和保证。由此，钱德勒得出一个著名的结论：组织结构服从战略。

国内外的实践证明，要有效地执行战略，管理者必须对结构作出合理的决策，并制定方法或流程来实现所需的组织结构和部门的整合。

可以说，在战略明确之后，企业的组织结构和制度流程，是战略执行的基石。

第一，在设置组织结构上。组织结构与战略的关系表现在：战略选择决定了组织结构；组织结构与战略匹配，促进战略落地；组织结构与战略不匹配，有阻碍、限制战略落地的反作用力。企业所处的环境、发展阶段不同，所采取的战略不同，相应的组织结构也应该不同，如表2所示。

战略执行中，需要根据实际情况调整完善，核心是体现组织结构的设立基本原则：目标一致性、集权授权适度性、责任权力对等性、规范效率平衡性、刚性柔性兼顾等。

此外，当企业发展到一定阶段，组织结构中，战略或规划发展部门（也叫项目管理办公室）的作用不可或缺。在战略制定、战略宣贯特别是战略执行中，如跟踪情况、协调资源、效果考核、规划调整等环节，战略部门是执行的启动器、连接器、检测器、稳定器、调节器。

第二，在打造管理团队上。企业特别是具有一定规模的企业，内部结构相对复杂，企业的决策层不可能事必躬亲，必须在关键的岗位上选择合适的人选，组织管理团队，起承上启下的作用。

在能力匹配、优化组合、分工协作的团队支持配合下，一是将企业的战略意图宣贯到位；二是把企业的整体战略细化分解为可执行的行动方案；三是管理团队成员分管范围内的日常生产经营活动，保持与企业整体战略的一致性。

第三，在建设制度流程上。制度是企业运营的规则，流程是企业运营的路线图，没有制度流程或制度流程不合理，企业的战略无法展开，更不可能有理想的效果。

企业形成了战略，需要对原有制度流程进行梳理，并根据战略的总体要求，按照目标一致性、过程高效性、执行可行性的原则，进行有针对性的修改完善，为战略的执行奠定坚实的基础。

5. 从回顾反思入手

回顾反思是战略执行中一个必要且重要的环节。通过各个执行主体，将战略实施过程中的实际情况、获得的信息汇集、反馈，对战略的执行进行检测、验证，并为战略的必要调整提供坚实的基础。

不少企业在实践中形成了日常协调、月度反思、阶段总结等好做法。其中，月度经营反思会与季度或半年战略反思会经常配套召开。经营反思会可以及时发现问题并采取措施，保证支撑战略执行的年度计划完成。

同时，对长期出现、共性、重要的影响因素，可以上升到战略反思层面来考量。战略反思会可以摆脱经营业绩的局限，更多从发展趋势、驱动因素与战略目标一致性的维度，总结战略的适应性。

对短期、个性化、一般性的问题，下沉到经营反思会层面解决。这样，既能持续对企业战略进行验证、检测，补短板、强弱项、保目标，又不僵化战略，保持战略的柔性。

例如，一家出口型电子企业，发现某国外客户订单减少。该客户将部分采购订单向东南亚国家转移，经分析，原因可能是采购成本更低。

经过经营反思会讨论，企业一方面可能会加强与客户的联系，争取形成长期协议；另一方面可能会建议降低销售价格夺回失去的市场份额，为此生产部门会尽量降低成本，提高产品的价格竞争优势，以保证年度经营计划的完成。

但几个月后，效果仍不理想，反而有更多的客户加入消减订单的行列。

再后来，该国政府主管部门正式出台了进口的相关限制政策……这样渐进性、全局性的问题，企业在战略反思会上，需要对外部经营环境的突变进行评估，并充分考虑自身资源，深入研讨战略执行思路的重大调整，如加大国内销售的力度，甚至根据国内市场的需求，对产品性能、规格等进行改良。

同时，拓展“一带一路”沿线国家的市场；或者在国外设立生产基地，避开相关的出口政策。

从以上几个方面入手，可以确保战略执行有力度、不偏向，并为战略评价及调整奠定基础，从而推动战略落地见效。

避免战略执行误区

从国内外企业的实践看，影响战略执行效果的因素诸多，比较容易出现的偏差或存在的误区主要有以下几个方面。

1. 重高层、轻基层

实践中，在战略规划和细化阶段，容易出现由高层领导直接开会决定企业战略，下属执行不到位的问题。

毫无疑问，在战略筹划阶段，高层需要统一思想、形成共识；在战略执行阶段，高层的战略宣贯、协调作用，不可替代。

但企业是一个复杂的运营系统，由不同层级、不同板块、不同区域有机组成。在战略认同、战略细化、方案制订、工作落实、协同配合等方面，具体的工作都是由基层完成的。

只有基层深度参与，才能在战略规划阶段，加强对战略的认同；使战略细化、方案制订更为合理；在日常工作中，把岗位职责、工作效果与战略挂钩。

基层反馈的信息是企业掌握战略执行情况、存在问题，并采取相应举措的基础。

2. 重规划、轻配置

资源配置是实现战略的必备条件，企业必须根据战略主题，对实现战略必要的软硬件进行配置。

从硬件方面来说，企业的生产基地放在哪里、如何建设（投资新建还是并购）、物流能力、建立怎样的通道、在哪里形成节点、如何辐射等都需要进行配置。

重视资源的配置，不仅在于资源是实现战略的保证，还在于战略可以促进企业对资源的有效利用。

通过合理的战略并有效执行，企业可以对资源整体考量、整合，促使企业充分挖掘资源潜力。此外，由于资源存在不确定性，有些行业存在稀缺性，重视资源配置可以增强企业的警惕性，提早作出预案，为战略的平稳运营提供保障。

3. 重指标、轻因素

指标是企业战略目标最集中、最明确的体现，没有指标的战略，不是真正的战略。所以，战略规划中，不仅有长远指标，还有年度指标；不仅有企业总体指标，更有单元指标、区域指标、岗位指标。它是战略的风向标、度量器。

企业战略由指标因素与非指标因素构成。在实践中，容易出现两种倾向：

一种是只看重指标，忽视非指标因素（特别是支撑指标的企业制度、流程、文化建设）；另一种是只盯着指标完成情况，对完成指标予以奖励、表扬，对未完成指标进行处罚。这对保障企业指标的完成、维护战略执行的刚性是必要的手段，但指标背后影响因素的分析，可能更为重要。重视指标，兼顾非指标因素，才能减少偏差。

比如，某区域公司销售额、市场份额大幅增长，远远超出预期。这时需要分析形成该结果的原因：

是不是通过大幅降价实现的？这种大幅降价，对企业品牌及产品定位是否带来后遗症？是不是通过赊销实现的？赊销的头寸多大？如果客户出现资金链断供，是否会形成坏账？

如果只看重表面指标，不进行深入分析，仅仅对该区域公司大加鼓励，那么好看的指标不但不可持续，还可能给企业带来隐患。

4. 重布置、轻考核

不少企业在战略规划完成后，形成文件下发、大会小会宣讲、层层布置，但结果收效甚微，基层该怎么干还是怎么干。之所以造成这种结果，除了战略的合理性、可执行性的问题之外，一个重要的原因是对战略执行的结果特别是显性业绩缺乏考核。

对结果或业绩的考核，需要本着清晰性、区别性、及时性进行。清晰性要求考核指标根据战略主题、核心任务、重要举措等，进一步细化考核维度、考核指标、打分规则，使考核指标明确，不容易产生歧义；

区别性是指按照管理层级、工作性质、岗位职责，制定的考核指标考虑不同维度、要求；

及时性是根据岗位性质确定适当的业绩考核节奏——前台、基层岗位日常考核，后台、管理岗位阶段考核，并以绿灯（正常或无风险）、黄灯（在临界需关注）、红灯（有风险需改进）来标注警示。

通过考核，企业进行适当的奖惩，以鼓励先进、鞭策后进，形成鼓舞士气、激发热情、强化执行的氛围。

同时，企业可以加大对未完成业绩的关注，及时纠偏，变事后追究为事中督促整改，为年度业绩及整体目标的完成打下坚实的基础。

依靠高层的号召力，激发基层的积极性、主动性、创造性，无疑是战略执行的宝贵经验、有效方法。合理借鉴、充分运用一些实践证明有效的工具，更可以起到事半功倍的效果。

这些年来，国内企业引入不少战略管理工具，如波士顿矩阵、波特五力模型、PEST分析、SWOT分析等。以笔者多年战略执行的理论学习心得和具体实践经验来看，平衡计分卡（BSC）、PDCA循环（戴明环）、标杆管理（BMK）三种管理工具比较实用，在此不再赘述。

当前，中国特色社会主义现代化建设进入新发展阶段,贯彻新发展理念，构建新发展格局，开启“十四五”规划是中国企业面临的大环境。

宏观形势的引领、国外经验的启示、先行企业的示范、高质量发展的要求，昭示国内企业要加强战略管理，特别是强化战略执行。

只要我们认清战略执行实质、把握战略执行关键、避免战略执行误区、善用战略执行工具，就一定能以战略为抓手，化战略为行动，推动企业高质量发展，在竞争中立于不败之地，在迭代更替中基业长青，为国家、社会、股东、员工作出应有的贡献。

信息来源：企业管理杂志