Who stole the manager's time? How was it stolen?

Managers' time often belongs to others and is often stolen unconsciously. The larger the organizational scale, the less time managers actually have. How to improve the effectiveness of time?

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Time is a special resource

Effective managers know that time is a limiting factor. The output of any production process is constrained by the rarest resources. In the production process we call 'work achievement', the rarest resource is time.

1. Characteristics of Time

Time, as a resource, has a characteristic that its supply has no elasticity at all. We only have 24 hours a day, so we cannot increase its supply.

DruckerIt is said that only time is something we cannot rent, borrow, buy, or obtain through other means.

Time has no substitute at all. Within a certain range, if a certain resource is lacking, alternative resources can be sought to replace it. But time cannot be replaced by other resources. Time is different from other resources and cannot be replaced, so time is a unique existence.

Time is an absolute value and cannot be increased. Therefore, the best way to use this resource is to improve its effectiveness. Just like martial arts, 'in the world of martial arts, speed is the key to victory.' In the eyes of experts, speed is the secret to victory.

So, how can we increase the output of time, a resource that has no elasticity at all?

Drucker said that based on my observation, effective managers do not start working from the beginning, they often start with time. They do not start with a plan, but rather with a clear understanding of where their time is spent.

Drucker emphasized starting from time, which means that managers need to diagnose their own time.

Have you noticed that Drucker's words are somewhat contradictory to what we usually do? Actually, we often make plans in our daily work, right? Although our plans seem clear and reasonable, the completion status is often not ideal by the end of the month or year.

Actually, Drucker is not against plans. He actually emphasizes plans, but what he wants to express here is that managers need to first figure out where their time is going.

Everyone has a different perception of time, so we should not impose our own perception of time on others. For example, for those who are impatient, they usually feel that time passes quickly, and then they always feel that others are moving too slowly, and sometimes even blame others. This can easily lead to misunderstandings.

People's perception of time is the most unreliable. The chairman of a certain company confidently told me that his time is roughly divided into three parts: 1/3 is used to discuss business with senior management of the company;; 1/3 is used to receive important clients; The remaining one-third is used to participate in various social activities. However, after actually recording for six weeks, compared with his original estimate, it was found that he spent almost no time on the above three aspects.

Originally, the three types of work he mentioned were just the ones he believed "should" take time for. Therefore, his memory tells him that he has already spent time on three aspects.

The actual records of six weeks show that most of his time was spent on scheduling work, such as handling orders from customers he knew and calling the factory to urge delivery. The customer's order, which could have been processed smoothly, was delayed in delivery due to his intervention.

This time record was written down by his secretary, and when he showed it to him, he couldn't believe it at all. Later, his secretary did make several more records, and he finally believed that his estimation was unreliable and began to believe in the authenticity of that record.

德鲁克认为，管理者的工作计划，很少真正地发生作用。计划通常只是纸上谈兵，或只是良好的意愿而已，很少能够真正实现。

因此，有效的管理者，首先要了解自己的时间是怎么使用的。很多时候，我们计划了某件事，最后却没有那么多时间去做，或者当要做某一件事的时候，发现还没从原来的事情中脱身出来，那么这些计划全部是空话。

2. 管理者的时间压力

管理者经常受到种种压力，迫使他不得不花费一些时间在非生产性的事务上，这是浪费时间。身为管理者，不管他是不是经理人，总有许多时间耗用在毫无贡献的工作上。大量时间都无可避免地浪费了。

人都是时间的消费者，同时也是时间的浪费者。与其他的知识工作者建立关系尤其费时。

知识工作者要想取得成果和绩效，就必须着眼于整个组织的成果和绩效。知识工作者能自己制定工作方向，但他必须了解别人期望他做出的贡献是什么，原因是什么，对必须使用其知识成果的人的工作情况，他也要有足够的了解。

知识工作者需要资料，需要讨论，还需要指导他人，这都是极为费时的。而且，他不仅需要占用他上级的大量时间，也同样需要占用他周围同事的时间。

知识工作者的绩效表现不错，往往是因为该组织的高级主管能定期的抽出时间来与他们交流，甚至与一些资历较浅的知识工作者交流：“你认为我们组织的领导，对你的工作应该了解些什么？你对我们这个组织有什么看法？你觉得我们还有哪些尚未拓的机会？你觉得我们有哪些尚未察觉的危机？还有你希望从我这里知道些什么？”

还有，组织的人事决策也花费大量的时间，因为决策所涉及的一些问题，只有在反复考虑多次后才能看清楚。凡事有效的管理者，都会到他们如果想在人事方面做出最佳的决策，总得花费几个小时进行不间断的考虑。

管理者的时间往往属于别人，总是不知不觉被偷走了。组织规模越大，管理者实际掌握的时间就越少。身为管理者，也因此更应该知道自己的时间用在什么地方，并且更应该妥善运用那剩下来可自由支配的少量时间。

即使是只想获得最低程度的有效性，管理者的绝大部分任务也需要相当多的整块时间。如果每一次所花的时间少于这个极限，事情就做不好，所花的时间就是浪费。

举例来说，写一份报告大概花6到8个小时才能完成初稿。如果说每次只花15分钟，每天2次，一共花上2个星期，虽然总时间也达到7个小时，恐怕结果还是一张白卷。

所以，管理者需要整块的时间，不要把它切得很碎。至于这个整块的时间是多长，则是根据具体任务来决定。

任何工作都是在时间中进行，都需要耗费时间。但是对于这项最特殊的、无可替代的和不可或缺的资源，绝大多数人却以为可以取之不竭。

有效的管理者与其他人的最大区别，就是他们非常珍惜自己的时间。

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如何提高时间的有效性？

时间就像一面镜子，可以时刻照一照，看看自己是不是把时间用在有贡献的事情上。

要管理好时间，首先要了解自己的时间是如何使用的。这里也可以叫时间诊断，是指我们以时间作为一个客观的工具，来进行工作分析。这也是德鲁克谈时间的管理的一个很重要目的。

通过时间诊断，分析我们工作所花的时间到底花到哪里去了，重要的工作有没有投入时间这一项最特殊的资源。做了这样的工作分析后，我们最终的目的是想解放资源，将真正有价值的、最重要的资源投到应该做的贡献上面去。

1. 记录时间

要提高管理者的有效性，第一步就是记录其时间耗用的实际情况。

许多有效的管理者都经常保持这样的一份时间记录，每月定期拿出来检讨。至少，有效的管理者往往已连续三四个星期为一个时间段，每天记录，一年内记录两三个时段。

德鲁克的建议不是说每天都要记录，他认为一年记录两三个时段就可以了，这就有点像人到医院去做体检，看看哪些指标超标了，哪些是有些状况的。一年经过两三个时段的检查，看看自己的时间到底有没有围绕应该做的贡献上面去。

2. 系统的时间管理

第二步，就是做有系统的时间管理。德鲁克有三个建议。

第一，首先要找出什么事根本不必做，这些事做了也完全是浪费时间，无助于成果。

这里的成果其实就是我们所谈贡献。你的贡献到底是什么？将时间记录拿出来，逐项地问：“这件事如果不做，会有什么后果？”如果认为“不会造成任何影响”，那么这件事便该立刻取消。

第二个该问的问题是：“时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果？”就是说，这件事情确实要做，就要想清楚这件事情是不是不用我来做，可以让别人去做好。

管理者往往是被迫忙于日常运作，每天都忙忙碌碌，仿佛总有忙不完的事情。

人总有一种倾向，高估自己地位的重要性，认为许多事情非事必躬亲不可。纵然是最有效的管理者，仍然免不了有许多不必要的和非生产性的工作。

第三，还有一项时间浪费的因素，是管理者自己可以控制并且可以消除的，这项因素是：管理者在浪费别人的时间。

由管理造成的时间浪费，其实并不少见。管理者总是喜欢召开各种各样的会议，有些是根本没必要开的，有些是开完后还是没结果的，这些都是无效的会议。

由管理造成的时间浪费，这种现象貌似并不明显，但有一个简单方法可以诊断出来：去问问你的下属。

有效的管理者懂得有系统及诚恳地问他的下属：“请你想想看，我常做哪些浪费你的时间而又不产生效果的事情？”问这样的问题，而且问得对方敢说真心话，才是有效管理者的特色。

3. 为自己找出整块的时间

许多管理者都意识到了哪些事情会浪费他们的时间，然而他们却不敢面对这个问题。他们害怕因小失大，造成错误。殊不知即使造成了错误，也能很快弥补。

事实上，一位管理者大刀阔斧减少不必要的工作，绝不会有太大的风险。能够削减大量不必要的和非生产性的工作，则工作就进行得快多了。

管理者通过诊断分析自己的时间，了解究竟有多少时间可用于重要事务。换句话说，有多少时间可以自由支配，又有多少时间可以用在能做出贡献的事务上。

但是，德鲁克也指出，对于可自由支配的时间，不要存有太大奢望。一位管理者无论怎样无情地删掉了浪费的部分，其自由时间仍然不会太多。

管理者职位越高，其不能自由支配的时间也一定越多。组织的规模越大，其用于维系组织运行，而非用于发挥组织功能及生产的时间也一定越多。

管理者的大部分工作需要相当多的整块时间。因此，有效的管理者都知道必须集中他的自由时间。若是把时间切割成许多段，等于没时间。

需要注意的是，集中自己的时间，集中的“方法”倒在其次，重要的是时间如何使用。很多人把次要的工作集中起来办理，因而能够匀出一段整块的时间来，但这样的办法并无太大的作用。

因为这样的办法，仍然是放不下那些次要的事情，放不下那些很少贡献而又认为不能不做的事情。结果还是会产生时间上的压力，来占用他的自由时间，牺牲他本该做出贡献的时间。

管理者对时间的控制和管理不能一劳永逸。他们需要持续不断地做时间记录，定期进行记录和分析，还必须根据自己可以支配的时间，给一些重要的活动定下完成的期限。

有效的管理者与其他人最大的区别，就是他们非常珍惜自己的时间。优秀的、有效的管理者，总是在时间上想办法，让时间的产出量能够有所增加。

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造成浪费时间的三大原因

时间对于管理者来说，是一项很重要的资源。管理者通常不得不花费一些时间在非生产性的和浪费时间的事务上，大量时间都不可避免地浪费了。

但是，有时候管理者的时间浪费也是由于管理不善和机构有缺陷引起的，管理者同样需要给予重视。

1.  缺乏系统或远见而产生的时间浪费

第一，就是由于缺乏系统或远见而产生时间浪费。其中应该注意的现象，是机构中一而再、再而三出现同样的危机。

危机是什么？就是需要马上去解决的问题。如果一项危机第一次出现，不要觉得就一定是系统的问题，有些第一次出现的危机恰恰可能是我们的机会，这个时候可以把它当作一个独立事件去处理。

但是那些曾经出现过，却一而再、再而三出现的同样的问题，这就代表系统是有问题的。同样的危机如果出现了第二次，就绝不应该再让它出现第三次。

德鲁克认为，一项重复出现的危机应该是可以预见的。因此这类危机可以预先防止或设计成一项例行作业，使每个人都能处理。

所谓例行的作业，是将本来要靠专家才能处理的事情，设计成无须研究判断，人人都可以处理的作业。例行的作业，可以说是专家们从过去的危机中，学会的一套有系统和有步骤的处理方式。

这里有两个办法。

第一是要有预案。就是我们预见将会出现的状况，可能我们的组织没有出现过，但是其他企业或者行业里早就出现过的，我们要提前形成一种方案和处理办法。

还有一种就是，组织已经出现过，这种情况下就可以设计成例行作业，让每个人都能根据之前的经验进行处理。

重复出现的危机并不仅限于组织的较低层次，组织中每一个部门都深受其害。

德鲁克在书中提到自己的感受。他说，多年以前我初次做管理顾问时，常常弄不清楚一个企业机构管理的好坏之分，但并不是说我没有生产方面的知识。后来我才发现一个平静无波的工厂，必然是管理已经上了轨道。如果一个工厂常常是高潮迭现，在参观者看来大家忙得不可开交，就必是管理不善。

管理好的工厂总是单调无味，没有任何刺激动人的事件，那是因为凡是可能发生的危机都早已预见，且已将解决办法变成例行工作了。

同理，一个上了轨道的组织是一个令人觉得兴味索然的组织，在这样的组织里，所谓引人瞩目的事情，大概就是为未来做决策，而不是轰轰烈烈地处理过去的问题。

举个例子，丰田的精益生产很多企业想学，但是很难学会。为什么学不会？

丰田公司的管理层曾经说过，丰田的精益生产，就是干了两件事。一是保证工作的时候绝对是有条不紊。第二件事情是什么呢？就是一旦休息的时候，就不断地去改善，持续改善。

丰田就永远就做这两件事情，原来的系统在稳定的运转，然后还一直在持续改善，这样的系统就很厉害。丰田认为，他们其实做得很平淡，没有什么高科技，也没有宏篇大论的理论模型来支持，他们就干了这么两件事而已。

2. 人浮于事造成的时间浪费

人员过多，也会造成时间浪费。因为大家的时间，没有花在工作上，而是用来协调人员之间的关系了。

多用几个人，总是以“有此需要”为借口。部门主管总是希望自己的手下多招几个人，人多了活儿不累，而且成本也是记在公司头上。通常一个部门要增加人手，Human Resources很难拒绝，因为人力资源部门很难证明这个人是不是真的是必需的。

但是，实际的做法应该倒过来。人力资源部门应该要求业务部门证明你有足够的理由要增加这个人。这个时候，可以倒逼原来的部门要做团队盘点，要去判断团队是否跟它的贡献相匹配。

很多时候，团队的效率不高，可能是我们对员工没有足够的了解，也没有把他们的长处发挥出来。

用一个人，应该是每天的工作都需要用到他。偶尔才需要的专家，必要时才需要请教的专家，德鲁克认为是不需要正式聘用的。这个的专家其实外包就可以了。

尽管增加一个人，可能薪资对整个公司来讲不算什么，但是管理者的责任，是要对整个部门的生产力负责的。如果把这样的专家留在组织里，会影响整个团体的有效性，用了他反而将成为组织的祸害。

后面在第四章我们会接着讨论怎么把人的长处尽量发挥出来，发挥出来后再去看这些人浮于事的问题，这块就更好理解了。我们希望最终能把贡献和长处结合起来，这样事情干成的同时，人的潜能也激发出来了，员工也更容易找到成就感。

3. 会议太多

组织不健全，会议太多，也是造成的时间浪费的主要原因。

所谓会议，顾名思义，就是集会来商议，是组织缺陷的一种补救措施。

我们之所以要开会，是因为各有个的工作，需要彼此合作才能完成某一项特定的任务。我们之所以要开会，只是因为某一情况所需要的知识和经验，不能全部装在一个人的头脑里，需要集思广益。

但是，我们开会时就不能工作，工作时就不能开会，谁也不能同时开会又工作。

会议通常产生几类成本：首先是直接成本。特别是高管开会，代价其实非常大，这个直接就可以从他们的工资计算出来。

还有机会成本。所谓机会成本，一定是有比较的，开会就做不了其他事情。如果这个会议没有什么贡献，甚至还是负贡献，这样的损失其实挺大的。

那么，如何避免那些无效的会议呢？

第一个，要以贡献来判断这个会议需不需要召开。管理者要把资源放大为成果。其实，会议就是很典型的管理活动，因此，在参与一个会议之前，大家要思考，这个会议究竟对成果有没有贡献？如果没有的话，就一定要把它砍掉。

如果盘点组织的各种会议，我们发现大概有以下几种比较突出的问题：

首先一个是例会，通常是第一个重灾区。

大家通常觉得，既然叫例会，似乎就理所应当去开。所以，很多时候，组织里的各种周例会、月度例会、季度例会等等，集团层面的，部门组织的，占用了员工的大量时间。

德鲁克认为，会议应该是不得已的常态，不能视为常规。

第二个上司召集的会，也成为重灾区。上司召集的会议，一般下属很难拒绝。很多领导，经常一拍脑袋，就让员工开会讨论问题。这个还能显示领导的权威。

管理者要提高自己的有效性，就要明确会议的贡献是什么？哪些人跟贡献相关，就让他们参加，而不是呼啦啦把一帮人叫过来，好想人越多越能显示领导的权威。这个时候往往是浪费大家的时间。

据说乔布斯在内部开会经常有一个习惯，不管开什么会，他首先会看一周这里开会的人，有没有跟这次会议的目的无关的？如果有，就不管他的层级有多高，不管他的话会不会伤到别人，他都说你应该离开。

第三个就是滋生的会议。就是会议的时候缺乏主题和节奏，然后开着开着时间就过去了，而最终问题还是悬而未决，导致后面在继续开会讨论。

原则上，一个管理者的时间，绝不能让开会占用太多。会议太多，表示职位结构不当，也表示单位设置不当，把本应由一个职位或一个单位做的工作，分散到几个职位或几个单位去了。同时，职责混乱，从而未能将信息传达给需要信息的人。

最后一个浪费时间的因素，是信息功能不健全或是信息的表达方式不当。

时间是管理者最稀有的资源。若不将时间管理好，要想管理好其他事情只是空谈。有效的管理者都知道，要把时间用在能带来贡献的事情上。

文章来源：高维学堂

Editor of this website: He Yang/Organizing