一家百年企业，是如何被一步步拖垮的
作 者：郑志刚
来 源：微信公众号「经观书评」，节选自《向跨国企业学公司治理》第六章“波音的大企业病”
前不久，阿里旗下钉钉一名前员工发布了题为《置身钉内》的离职网文。一时间，网络上《置身团内》《置身米内》《置身抖内》等网文蜂拥而至。吐槽“置身X内”的现象引发了不少有识之士对这些功成名就的大厂感染“大企业病”的担心。通俗地说，大企业病是一家企业成长过程难以避免的“成人病”和“慢性病”。我们从享誉百年的波音就能清楚地看到这种病的危害和成因。
疾病缠身的波音
波音终于在种种难以想象的煎熬中迎来了2025年。2024年6月5日，波音发射的“星际客机”载人飞船居然因为技术故障无法实现返航，不仅将送入太空两名宇航员的8天任务变成8个月太空滞留，而且不得不向竞争对手SpaceX求援。最终是后者使用“龙”飞船带他们返回地球；从2024年9月13日起持续数周，波音约3.3万名工人因薪资和福利问题罢工，导致大部分飞机停产；就在2025年元旦即将来临的2024年12月29日，一架波音737-800型客机在韩国坠毁，造成179人遇难……
而2024年显然并非过去5年来波音最难熬的一年。在2018年和2019年接连发生两起共导致346人丧生的空难。波音的股价从2019年的最高点每股446美元一路下跌到2025年年初的170美元左右（在2020年3月一度跌到100美元左右），跌幅高达160%。而在2024年全年累计跌幅就超过30%。
波音2025年年初的市值在1280亿美元左右，而负债却已高达1612亿美元。波音的财务状况依然在持续恶化中。2024年前三季度的营收为512.75亿美元，同比下降8%，净亏损为79.68亿美元，同比扩大360%。标准普尔、穆迪等评级机构已持续下调波音的信用评级，目前已处在“垃圾级”的边缘。
波音“大企业病”的成因
人们不禁要问，这家当初很多人一度宣称“不是波音，宁可不飞”（If it's not Boeing, I'm not going）的曾经在航天航空领域誉满全球的百年企业波音究竟患上了什么病？
这家在航天航空领域享誉百年的企业如今疾病缠身显然并非一朝一夕。如果非要给这种病症起一个名字，也许用“大企业病”来概括是适当的。通常而言，“大企业病”指的是一家成功企业由于规模扩张，机构臃肿，业务庞杂引发的冗员众多、相互扯皮、效率低下，发展停滞的现象。
这里的“大企业病”并非是严谨的经济学定义，而是对企业发展到一定阶段后，出现组织臃肿、创新乏力、战略失焦、效率低下、文化僵化、市场响应迟缓等综合症候的形象化概括。这一概念最早是日本立石电机株式会社（现欧姆龙株式会社）时任会长立石一真于1983年在卸任公司总经理的媒体记者会上提出的。
简单来说，大企业病是一家企业成长过程难以避免的“成人病”和“慢性病”。在大企业病典型症状的背后是日积月累形成的一家企业自身肌体免疫力的下降。在外部环境急剧变化带来的风寒侵袭下自然就会诱发大企业病的发作。从社会发展和积极角度理解，大企业病也许是上帝为了维护市场经济中的公平交易，避免出现各种形式的垄断而向企业施加的一道“魔咒”。这事实上是我们在现实经济生活中很难看到一家企业做到基业长青，成为百年老店的现实原因。
回过头来看，波音如今身患“大企业病”，与波音发展史上在看似很不经意间做出的一系列策略选择有脱不了的干系。
第一，波音合并麦道，在美国航天航空领域的一枝独秀，形成一种事实“垄断”后，在研发投入和生产经营策略选择中趋于自满和保守。
1996年12月15日，为了在全球航空市场与欧洲的空中客车公司展开有效竞争，波音收购了全球排名第三，来自美国本土的民用喷气式飞机制造竞争者麦克唐纳-道格拉斯公司（简称麦道）。合并麦道后，波音成为全球最大的民用及军用飞机制造商，占据近100%的美国客机市场，以及全世界客机市场的三分之二。此后的波音无论在研发投入，还是生产经营策略选择，总体上趋于保守。
我理解，波音的大企业病其实在那时就已经开始出现矛头。我们以故障频发的737 MAX为例。波音最初计划设计一款与空客竞争的全新机型797。由于原创性和突破性创新需要高达250亿美元的研发投入，波音最终选择了在现有的737机型基础上更换发动机和修改飞行控制软件，使总成本控制在25亿美元以内。
第二，作为声誉卓著的头部企业，波音无法排除喧嚣一时的DEI和ESG等社会思潮的干扰，在波音内部，各种政治正确的形式主义泛滥，无形中为波音增加了大量看得见和看不见的成本。
由于一定程度上回应了各国普遍存在的贫富差距扩大，文明冲突严重（亨廷顿）等现实社会诉求，从奥巴马执政以来，在以民主党为代表的建制派的倡导和推动下，美国主流社会逐步掀起席卷全国的DEI（多元、平等与包容）运动。在波音前CEO丹尼斯·米伦伯格的推动下，像很多大企业一样，波音在内部积极推行DEI计划，成立专门的DEI审查部门。负责员工招聘的印度裔副总裁为了展现波音的“包容性”，强调“多肤色、多性别的团队，会更有创造性”，大量招募印度裔员工，使波音公司的印度裔员工数量从一千多人很快激增至近两万人。
片面追求形式的“多样性”政策严重伤害了波音引以为傲的工程师文化，排挤了大量优秀的非印度籍工程技术人才，让波音的“工程师派”员工纷纷出走。现任Space X首席工程师的邓契夫就是被迫出走的前波音员工。在他的带领下，2020年SpaceX率先实现了私人航天公司将宇航员送入太空的壮举，SpaceX也成为波音外太空市场的最大竞争者。
第三，缺乏长期战略定力，在外部各种时髦却似是而非的管理理念的蛊惑下，频繁做出各种战略转型决策，甚至在较短的时间内搬迁总部两次。
在完成收购麦道后，时任CEO康迪特在2001年将波音总部搬到了芝加哥，而把生产与技术部门继续留在波音在那里起家发展长达80多年的1800公里之外的西雅图。这样做的目的，按照康迪特的解释是为了“与资本市场更接近”。遗憾的是，随着总部的搬迁，波音管理层虽然与资本市场“近”了，但与技术生产人员却“远”了。管理层与员工在心理上的疏远不可避免地导致波音内部沟通与协调的困难，监管和执行能力的削弱。
麦道前CEO斯通西佛在出任波音CEO后受到当时盛行的“轻资产营运”这一时髦的经营理念的影响，于2005年将波音专门生产机身的工厂出售（该工厂被收购后成为后来著名的飞机机身制造商Spirit），目的是剥离和外包投入大但回报低的重资产。在剥离近二十年后，波音如今却打算重新收购Spirit。而这只是波音未来启动的“应尽可能将设计和制造放在本公司内部进行”，以保障供应链安全的计划的一部分。
2011年，波音高层心血来潮，决定在南卡罗来纳州投资设厂。原因仅仅是南卡州法律允许工厂不设立工会。波音的初衷是希望无工会进行干预下工厂的人力成本更低。始料未及的是，当地很多员工固然要求的薪酬水平不高，但由于缺乏基本技术和专业培训，员工的专业素养同样不高。这些都为未来飞机生产质量无法保证，飞行事故频发埋下了隐患。在南卡罗来纳州投资设厂一事上波音可谓得不偿失。
更让人难以理解的是，没有汲取上次总部搬迁的教训，波音于2020年再次将总部搬迁至弗吉尼亚州阿灵顿，“意在接近军方客户和监管机构”。总部频繁搬迁带来的机构人事调整与企业文化重塑使波音多年来形成的传统成熟制度和优良文化无以为继，不得不另起炉灶，重头开始。
第四，虽然只是一家民企，但波音的业务发展始终笼罩在美国政府挥之不去的影子之下，“成也萧何，败也萧何”。
出于应对欧洲空客竞争和维护美国航空工业全球地位的考虑，美国政府对波音合并麦道不仅不加阻止，反而极力促成。在完成对麦道的并购后，波音在生产经营活动开展过程中与美国政府的关系更近了一步，几乎变成美国政府航天航空产品唯一的供货商。尽管波音的设计和生产屡次暴露出诸多问题，但美国军方仍为波音提供了巨额订单，不断为其“输血续命”。
然而，这种依赖政府支持的模式未能推动波音设计和制造能力的实质性提升。近年来，波音仅交付了少量测试用飞机，产品性能和可靠性饱受质疑。可以说，在政府支持的庇护下，波音更多地表现为苟延残喘，而非焕发生机。
不仅如此，政府官员在退休后担任利益团体的说客，利用其政治资源为金主谋取利益的“旋转门”现象在波音的董事会组织中表现得可谓淋漓尽致。
在波音的董事会中，有多名成员来自前政府官员，包括里根时期的白宫办公厅主任、布什政府时期的贸易顾问和谈判代表、奥巴马政府时期的驻日本大使、卡罗莱纳州的前州长、特朗普时期的驻联合国大使，以及美国参谋长联席会议前副主席。虽然这些人对航空航天行业缺乏必要的了解，但丰富的政府、外交、贸易和地方行政管理经验，在争取政府支持和拓展贸易方面为波音带来不容小觑的帮助。这种政商交织的现象在削弱了政策制定的公正性与公平性的同时，也造成波音作为一家民企应有的进取心的懈怠，不是在研发创新上锐意精进，而是在政商勾结上别出心裁。
我们以2003年波音的“军购丑闻”为例。为了获得价值250亿美元的采购合同，波音向时任空军采购负责人承诺高薪职位，造成了严重的利益冲突。此外，波音高管帕特里克·沙纳汉曾担任特朗普政府的国防部代理部长，这种政商交替的模式引发了公众对企业道德和政策公正性的担忧。因此，成为今天的波音，我们看到美国政府有脱不开的干系，所谓“成也萧何，败也萧何”。
如何预防和根治大企业病？
一个基本事实是，即使类似于波音这样优秀的企业，在发展过程中也会遭遇“大企业病”病菌的侵袭。那么，一家企业应该如何有效预防和根治大企业病呢？
也许需要像我们人成年人每年要进行一次体检一样，大的企业每年同样要进行一次被我形象总结为“企业健康管理”的各种内测和自评。而内测和自评的核心内容就是一家企业的公司治理制度设计是否违反了专业化分工、权利与责任对称、激励相容和成本收益平衡这四大核心原则。对于上市公司而言，聘请独立的会计事务所完成年报审计工作期间也许是一个开展企业健康管理的合适时机。
首先是内测和自评一家企业是不是像波音一样在各项（用人、经营）政策制定上“既要又要还要各种要”，是否严格遵循专业化分工原则，谨守企业作为产品和服务提供者的本分。专业化分工的思想不仅适用于市场之间（不同企业提供不同的产品和服务），公司层面（股东负责提供资本分担风险，管理团队负责经营），甚至股东内部（通过同股不同权构架形成投票权配置权重倾斜的企业家和外部分散股东虽然都是股东，但前者负责主导业务模式创新，后者负责分担风险）。
我们以波音一度乐此不疲的ESG（环境、社会和治理）运动为例。波音在环境保护和社会责任履行上的大量投入不可避免地使其陷入“既要又要还要和各种要”多目标利益冲突中艰难平衡的困境中。其实，（通过提供产品和服务参与市场分工）创造利润才是一家企业最大的社会责任（弗里德曼）。一家希望回报社会的企业只有“早期（合法合规）拼命地赚钱，拼命地节省成本（在激烈的竞争中生存下来）”，未来才有机会“拼命地捐赠”（韦伯）。而在自身发展是否可持续尚成问题的状况下非要去思考环境和社会的可持续发展，必然会加剧企业自身发展不可持续的可能性。
第二是一家企业应该拒绝由无法为可能做出的错误决策承担责任的人和机构做出决策，内测和自评是否严格遵守权利与责任对称原则。传统上，拿出真金白银，利润分配时受益顺序排在最后承担风险的股东由于能够为其做出错误决策承担责任而成为“公司治理的权威”，集体享有所有者权益，以投票表决方式对公司重大事项进行最后裁决。
这样的安排不是由于资本的重要和稀缺（“不差钱”），更不是由于资本的贪婪，甚至邪恶，而是这样的安排有助于实现责任与权力的匹配，道德风险倾向最低。一个事实是，迫使企业做出ESG和DEI决策的不是了解自身发展阶段和发展状况的企业本身，而是并不设身处地考虑企业成本的外部监管当局和市场评级机构。而“社会创建公司的目的是提供消费者想要的商品和服务，而不是为了推动只有一小部分人认同的社会价值观”（拉马斯瓦米）。
第三是一家企业不能仅仅强调目标的政治正确而忽视个体的激励，应该内测和自评是否严格遵循激励相容原则。一家成功企业的背后一定具有某种合伙人制度（阿里）、合伙人文化（伯克希尔），甚至合伙人精神。用美国强生公司罗伯特.伍德.约翰逊的话来说，“让你的总经理富起来，他们就会让你更富有”。对于企业内部员工如此，对待一家企业同样如此。强加企业实施和“不赚钱”的ESG和DEI在企业自身可持续发展都是问题的状态下却去思考社会和环境的可持续发展问题，这显然违反了激励相容原则。只有一家企业自身首先可持续发展才能使企业有机会为社会和环境可持续发展做出贡献。
第四是一家企业不能不计成本地推出一项制度，而是内测和自评是否严格遵循成本收益平衡原则。一项制度是否建立应该最终取决于一家企业预期的这项制度建立的收益是否能够覆盖制度建立和运行的成本，而不是像波音DEI审查部门那样“一刀切”地“应建尽建”。
在外部评级和监管压力下，ESG和DEI相关机构的建立和运行对于一家企业而言，不仅产生直接公司治理成本（在董事会中纷纷成立有关ESG的专业委员会、聘请专业机构编制发布ESG报告和ESG从业人员的招聘与培训），而且引发间接公司治理成本（一些企业以推进ESG之名、行骗取政府相关财政补贴之实；一些公司有动机从事“洗绿”和“漂绿”等机会主义行为），甚至成为压垮企业的最后一颗稻草。
大企业病的普遍性
波音的案例使我们有理由相信，“大企业病”将长期困扰着很多正在成长的企业，成为扼杀企业基业长青的毒瘤。因此，如何诊断和防治大企业病成为公司治理理论和实践不容忽视的重大公司治理现实和理论问题。
2024年8月8日，前雷神公司CEO凯利·奥特伯格正式接任波音CEO一职，围绕波音的“大企业病”，从消除DEI和ESG社会运动的影响与裁员降本增效，开始了他对波音大刀阔斧的改革。
除了波音，我注意到，在2019年曾积极参与发表鼓吹兼顾利益相关者利益和ESG的商业圆桌会议《公司的目的》宣言的亚马逊近日宣布大幅裁员和精简机构，成为大企业病的一个新的案例。亚马逊宣布净裁1.4万个企业白领岗位，人力资源、云计算、ESM（卖家管理团队）等核心部门均是此次调整覆盖范围，部分团队甚至整建制解散。
一段时期以来，亚马逊被指责官僚主义导致的决策过程的缓慢化。亚马逊CEO安迪·杰西曾在2024年9月的内部备忘录中承认，公司出现了“为决策会议召开预备会议的预备会议”现象，以及“一长串经理觉得需要在议题推进前进行审查”的情况。他已经意识到，这种“会前会”文化，正在拖慢亚马逊整个组织的决策效率。
其实，对于一家肌体健康的企业，一个理想的状态也许是美国上个世纪80年代的私募股权投资革命时代被KKR收购后的Owens-Illinois的董事长所说的，“我们的助理不会有助理了，事实上我们自己也没有助理了”。
虽然不能一定避免，但我理解，如果一家企业的制度和文化能不时提醒经营者和相关决策者通过每年进行的企业健康管理，反复内测和自查公司治理制度设计是否违反专业化分工、权利与责任对称、激励相容和成本收益平衡原则，及时发现问题，加以改正，将有助于缓减，甚至避免“大企业病”。
