The Twelve Regulations of Enterprise Management

01 Enterprise management is a science

Enterprise management is a science. The so-called science means having principles, theorems, and formulas, that is, having rules to follow. If you master the rules, you may not necessarily be able to solve the problem, but without mastering the rules, you will definitely not be able to solve the problem.

In the science of enterprise management, there are three core tools that need to be mastered: budget, culture, and supervision.

1. Budget.Whether it is a five-year or ten-year strategy, no matter how grand the development plan is, enterprises need to consider the budget when implementing daily operations and management. You need to establish and control the current budget to ensure steady development of the enterprise.

2. Culture.Enterprise management ultimately relies on excellent corporate culture to drive and operate.

3. Supervision.A good and effective supervision system can improve the efficiency of enterprise management and create a relatively good atmosphere.

So what should be the goal of enterprise management? Strong generals and elite soldiers strive for a moderately prosperous society.Firstly, how can a company be considered to have achieved a moderately prosperous society? The following three points need to be achieved - being one of the top in the segmented industry; Can continue to grow; Respected by employees, peers, and society.

A sheep with a flock of lions cannot defeat a lion with a flock of sheep. That is to say, companies must have strong leaders. Strong will need to meet these three characteristics:

1. Being able to formulate correct and clever strategies,It is the core responsibility of enterprise leaders. If the strategy is wrong, no matter how hard you try, it won't work. A clever strategy often allows for strategic planning and decisive victories from thousands of miles away.

2. Can manage people.Team leaders should be able to independently build teams and lead them to achieve goals.

3. Can manage things.Whether good or bad, team leaders need to be able to effectively respond and solve problems properly.

Under a strong general, there must be elite soldiers.志同道合、主人心态、令行禁止，是成为精兵的三大要求。当企业具备足够的精兵，领头的人又能制定正确而高明的战略，且会管人会管事，那么这个公司一定会管理得井井有条、发展得蒸蒸日上，从而奔向“小康”。

02 企业如何打造精兵强将？

接下来的问题是如何打造精兵强将。答案是要靠企业文化。对企业来说，企业文化就是一种对使命、愿景和价值观的共同认同和践行。不要认为企业文化是大企业的专利，任何企业从一开始建立，就应该明确使命、愿景和价值观，并且牢牢依靠使命、愿景、价值观进行管理。

让使命、愿景、价值观有效落地，需要一些工具方法论。拉卡拉是从这三个角度让使命和愿景落地的。

第一，经营方法论。我们的经营方法论是建班子、定战略、带队伍。这是公司高层人员必须遵循的思维方法和行动逻辑。掌握这套经营方法论，是实现使命和愿景的必要条件。

第二，管事方法论。管事是“先问目的，再做推演，亲手打样，及时复盘。”一个产品做不做，一个项目做不做，都需要按照这四步来考量。每个人的做事方法不一样，水平也各有高低，管事方法论就是保证80%的干部在80%的情况下，可以把所有的事管到80分。

第三，管人方法论。管人是“设目标、控进度、抓考评、理规范。”企业管人不能听天由命，必须要有一定的规范来摆正方向，提高效率，让所有的人都走在正确的方向上，这样才能保证企业设定的目标能够最大程度地实现。

价值观如何落地？很多时候，为什么企业价值观在墙上写得清清楚楚，且天天在讲，但我们在做事的时候还是违背这个价值观？因为价值观不可空谈。价值观的落地，必须要有工具和方法论。拉卡拉的“十二条令”，就是为了让大家知道如何按照价值观去实践和落地。当普通员工、中层干部，一直到总裁、董事长都按照这十二条令做的时候，我们就能践行企业的使命，实现企业的愿景。“十二条令”包括指令、行动、沟通和汇报四个方面。

指令的三条“令”：确认指令、及时报告、全员周报。

确认指令。指令丢失或者被误解的危害非常大。确认指令就是保证简单任务、复杂任务、转达任务的指令能够被清晰地确认。收到指令后必须第一时间回复，并确保上下级理解一致。

及时报告。指挥官只有了解辖区内的敌情和变化以及每个下属的进展，才能做出正确的判断和部署，因此及时报告十分重要。它能保证指挥官的每一条指令都在不折不扣地被执行。及时报告需要做到及时回报、及时汇报、及时通报和及时求援。

全员周报。全员写周报是解决上情下达、下情上达等信息沟通问题的有效管理工具。周报的撰写，需要对上周工作进行复盘，并制定下周工作的计划，发送上级，抄送上级的上级，这样可以有效避免部分管理者对下属工作信息的封锁。

行动的三条“令”：说到做到、保持准时、解决问题。

说到做到。不能“说到做到”的危害非常大。对自己来说，不能说到做到，久而久之会被贴上不靠谱的标签；对别人来说，不能说到做到，必然会连累同事和相关部门工作无法按期达成。所谓说到做到,就是按照承诺的时间，在承诺的性价比内保质保量地做到。这就要求我们想清楚再承诺，承诺的时候要留有余地，承诺了就要竭尽全力去做，做不到要第一时间告知对方。

保持准时。在企业内，不准时会浪费别人的时间、影响自己的形象，最重要的，会影响工作。因此，保持准时很关键。保持准时就是在约定的时间内准时做约定的事情。如何保持准时？首先要理解什么是准时；其次要把保持准时当作自己修身的一个要求来对待；最后要预留足够的时间以及有效的方法来做到准时。

解决问题。解决问题是人才的重要标准之一。所谓解决问题，就是把阻碍我们前进的障碍都清除掉。解决问题是行动而非想法，是你的必要职责，一定要起而行之。如何解决问题？首先要学会逢山开路，遇水搭桥；其次要懂得分阶段解决问题；最后解决不了问题时，一定及时求援。

沟通的三条“令”：日清邮件、会议纪要、事事备忘

日清邮件。日清邮件就是所有发给你的邮件，最迟不能迟于发件人发出后 24小时做出回复。日清邮件可以保证工作效率，让干部把全部心思都用在工作上。日清邮件的正确处理顺序：重要且紧急—紧急不重要—重要不紧急—不重要不紧急。

会议纪要。会议纪要要记录会议产生的精华、结论以及落实计划，可以作为资料备查。会议纪要一定要指定合适的人去做，会议主席要第一时间亲自审定会议纪要，并把内容24小时内发给参会者，以及与会议内容或结论相关的人。

事事备忘。这主要是说要有写备忘录的习惯。备忘录有记录、确认、提醒的重要作用。写备忘要注意什么时候写（一般是和上级谈完工作后就写）、写什么（原则上只要是你认为需要知晓和记住的信息，都可以写）、怎么写（清晰、简洁）。

汇报的三条“令”：三条总结、一页报告、统计分析。

三条总结。不管是什么总结，都一律要求用三条说清楚。因为唯有简单才能被理解；唯有被理解，才能被记忆；唯有被记忆，才能被执行。习得这项能力，需要你不断归纳、总结、提炼，再归纳、再总结、再提炼，并尽量清晰、准确的口语化表述出来。

一页报告。一页报告就是用一页纸写完报告，原则上不超过1500字。报告唯有短，才容易被阅读。此外，你需要先写结论，并给出相关的建议，这样才能引起对方的重视和注意。写一页报告可以按照“结论—理由分析—行动建议—附件”的结构。

统计分析。统计分析的核心是用数字说话，做定量分析，并多用同比、环比和百分比。因为用数字描述更准确，而有对比则更清晰。做统计分析时，要自己和自己比，要和兄弟单位比，要和竞品比，尽可能地取长补短。

03 企业文化，让公司走得更远

作为企业一把手，管理企业要基于文化，奔着预算，最后加一点监察。企业越大，监察越重要，因为要防止贪污腐败等系统性风险。而企业落到日常经营和管理时，都需要考虑预算，否则容易偏离实际。至于企业文化，一定是管理与经营的核心之一。只有大家对使命、愿景和价值观有着共同的认同和践行，企业才能得到更高更远的发展。

怎么样用企业文化管理公司呢？

第一，提出来。要把企业文化提出来，明白使命、愿景、价值观是什么。这是一把尺子，公司所有人都照着做，就会产生很多精兵强将。不要担心现在想的内容不完整，先把确认的东西提出来，然后随着时间的推移慢慢去补充和完善。

第二，天天讲。企业文化需要天天讲，让大家能够记在心里。

第三，融入业务。怎么融入业务？第一个工具叫复盘，复盘的时候在企业文化上找到依据。第二个工具是考评，多考评多核查，让企业文化能够充分落地。

第四，以身作则。企业领导人不能只要求别人做，自己却不做。

最后，怎样导入五行文化体系呢？首先是梳理清楚自己的使命、愿景、价值观。其次，导入十二条令。十二条令不仅仅是对于员工的要求，也是对领导人的要求。当你能够充分践行十二条令时，你就会成为公司里靠谱的人。最后，学习一些先进的工具和实践方法论，比如经营方法论、管事方法论、管人方法论等等。

企业管理是一门需要不断学习的科学，当你用正确的方法学会它、掌握它，企业发展就一定能得到有效的保障。祝愿创业者们都能懂得管理、善于管理。

Q&A环节

Q：是不是在企业达到一定体量后再提企业文化会更好？

孙陶然：企业文化在企业创办的时候就产生了。像企业规章制度、员工操作流程这些其实就是企业文化，它们是企业文化最低端的展现，当你把它们提炼成价值观、使命和愿景后，就产生了严格意义上的企业文化。越小的企业，越要讲企业文化。企业很小，怎么吸引人才？很多时候就是靠你的使命、愿景、价值观去吸引人才的。不管多小，一个企业没有使命、愿景、价值观，就不是一个合格标准的企业。

Q：如何看待联合创始人在企业中的角色？

孙陶然：我们要弄清楚跟企业有关的人分三类：股东、员工、朋友。这三种角色不能搞混。联合创始人这种角色是在股东层面上聊的，在经营层面没有联合创始人，经营层面只有总裁、副总裁、员工，所以不要把联合创始人放到经营层面上。总的来说，我有这么几个建议：

1.联合创始人是股东层面的事，不要代入经营层。

2.把联合创始人更多地当作是一种光环和荣誉。换句话，不要把联合创始人在经营层面抬得很高。

3.企业必须有一把手。创业公司怎么强调一把手的力量都不为过，不要找强将，因为强将就是你。一个企业必须有一个老大，不能有几个人权力差不多，靠投票表决。董事会上才需要董事投票表决。经营上必须最后由一个人做决定，必须有一个最高领导，按照一把手的思路从头到尾做下来。你要把所有情况和可能性分析清楚，选择出目标、打法、激励，形成一套相匹配的方案。当然一把手还要有点自知之明，对自己要有点限制，不能过度自大。

Q：合伙股东掌握的资源越来越多，如果他要增加股权分红比例怎么办？

孙陶然：因为不了解具体情况，只能讲一些原则。中国古代有帝王之术，也有厚黑学，也有法家教秦始皇、汉武帝怎么管理国家。对企业来说，大股东怎么管理其他小股东呢？一把手怎么管理下面的人呢？这里面有很多原则，根上来讲有两点一定需要把握。

第一，在机制设计上一定不能失控。从一开始就要设计成不能失控的机制，要想当老大，必须能驾驭的住所有人。如果高度依赖于下面的某一个人，这就是你的机制设计有问题，或者过程控制有问题。比如分配业务的时候，不能让某一个人掌握大部分的销售额和业绩，一定要做好流动和平衡。当然也不能平衡过度，平衡过度人就会丧失积极性。

第二，恩威并施。所有的君王都讲究恩威并施，让底下的人既怕他，又感恩于他。对企业创始人来说也是如此，你要学会洞察人心，这是很复杂的事，也是有意思的事，一定要去做。

Q：企业如何做薪酬上的分配？

孙陶然：首先，如果人才都是因为钱而来的话，那么这个企业的凝聚力就有问题。企业要靠文化来吸引人才，人才只是奔着钱来的话，一定呆不长久。回到薪酬分配的问题上，总的来说，越基层的人才，越要用工资和现金的方式去激励；越高层的人才，越要考虑用期权、股权去激励，并要让他牢牢地认同企业的使命、愿景和价值观。

Q：企业如何做KPI考核？

孙陶然：第一，对于没有做出产品或者没有确定卖法的企业，这时候核心KPI应该是找到商业模式，而不是成本控制到多少、收入做到多少。第一阶段的企业，核心是要做出产品，找出卖法。企业不同的阶段，要定不同的指标。

第二，指标一定要少。指标太多的话容易抓不住重心，导致得不偿失。

第三，把企业文化纳入KPI考核。有时候相对数据上的KPI，你的工作态度更重要。你是不是负责任，是不是足够进取，是不是把公司的事当作自己的事来做，这些相比于生硬的KPI数据更为关键。而要做好这些，就一定要靠企业文化，用企业文化来凝聚和激励人才。

source of information：北京创业未来传媒技术有限公司

作者：i黑马